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市場洞察與戰略規劃(SP)

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舉辦時間:
  • 深圳 2020-04-10
  • 北京 2020-08-21
市場洞察與戰略規劃(SP)
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市場洞察與戰略規劃(SP)課程,旨在幫助學員進一步回顧戰略和戰略管理的概念,了解戰略管理理論的發展歷程和四大學派;了解中國企業在戰略管理方面的典型誤區;如何結合企業實際,樹立自己的戰略思想;領先的戰略管理方法論—市場管理(MM)和業務領導力模型(BLM)。
市場洞察戰略規劃戰略思想戰略管理

市場洞察與戰略規劃(SP)課程特色與背景

  課程收益                    
  澄清戰略思想
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市場洞察與戰略規劃(SP)  其他 2020/4/10(2天)

市場洞察與戰略規劃(SP)課程,旨在幫助學員進一步回顧戰略和戰略管理的概念,了解戰略管理理論的發展歷程和四大學派;了解中國企業在戰略管理方面的典型誤區;如何結合企業實際,樹立自己的戰略思想;領先的戰略管理方法論—市場管理(MM)和業務領導力模型(BLM)。

:進一步回顧戰略和戰略管理
相關內容導讀“戰略管理”
戰略績效管理與績效改進  上海 2020/1/10(1天)

戰略績效管理與績效改進培訓,幫助學員掌握如何監控績效管理過程及使用績效考評的結果,全面掌握KPI指標分解、目標設定等績效管理的具體操作方法,掌握績效反饋評價的方法及具體操作步驟,掌握平衡記分卡的理念、與戰略管理的關系和具體操作方法。

戰略性采購思維和實踐  上海 2020/1/14(2天)

戰略性采購思維和實踐培訓,主要內容有采購價值和采購的價值貢獻,采購戰略管理循環圖,保證供應戰略,有效降本的策略和方法,外部環境變化帶來的風險和機會,采購對提升企業競爭力的行動等,旨在使學員掌握戰略性采購思維和實踐技能。

中層戰略管理能力提升  上海 2020/2/15(1天)

中層戰略管理能力提升培訓,幫助學員掌握戰略管理的原理、方法、工具,有能力支持并參與公司的戰略思考,構建起中層應有的戰略管理能力,掌握結合本部門管理環境,將部門工作及其目標與企業戰略掛鉤,并推進其落地實施的策略、思路、方法,掌握在管理中遇到難題時,能夠從戰略管理視野找到解決問題突破口的思路和方法。

頂層設計-戰略思維全方位  蘇州 2020/2/27(2天)

頂層設計-戰略思維全方位課程培訓,課程主要從戰略思維和競爭分析的角度,為管理人員的戰略思考和實踐梳理出完善的框架和方法,了解戰略管理基礎,掌握戰略落地的工具及方法,掌握戰略方向分析法。

的概念,了解戰略管理理論的發展歷程和四大學派。了解中國企業在戰略管理方面的典型誤區。如何結合企業實際,樹立自己的戰略思想。
  掌握領先方法:領先的戰略管理方法論—市場管理(MM)和業務領導力模型(BLM)。
  MM( Market Management,市場管理):指導我們面向市場,從邏輯上一步一步把戰略制定出來;
  BLM(Business Leadership Model,業務領導力模型):如何把握戰略規劃
相關內容導讀“戰略規劃”
市場洞察與戰略規劃(SP)  其他 2020/4/10(2天)

市場洞察與戰略規劃(SP)課程,旨在幫助學員進一步回顧戰略和戰略管理的概念,了解戰略管理理論的發展歷程和四大學派;了解中國企業在戰略管理方面的典型誤區;如何結合企業實際,樹立自己的戰略思想;領先的戰略管理方法論—市場管理(MM)和業務領導力模型(BLM)。

戰略分析與戰略制定培訓  北京 2020/6/18(2天)

戰略管理是企業管理至關重要的一環,它決定一個企業能否做“正確的事”,進而決定企業的生死存亡。戰略分析與戰略制定培訓課程意在使學員掌握戰略分析與預測的方法與工具,掌握企業戰略規劃與實施的基本流程與主要應用模型,從而為制定正確的戰略打下基礎。

的4個重點(市場洞察
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市場洞察與戰略規劃(SP)  其他 2020/4/10(2天)

市場洞察與戰略規劃(SP)課程,旨在幫助學員進一步回顧戰略和戰略管理的概念,了解戰略管理理論的發展歷程和四大學派;了解中國企業在戰略管理方面的典型誤區;如何結合企業實際,樹立自己的戰略思想;領先的戰略管理方法論—市場管理(MM)和業務領導力模型(BLM)。

、戰略意圖、業務設計、創新焦點)?如何抓好戰略執行的4個重點(關鍵任務、組織、人才、文化氛圍)?
  【注1:在國內,華為2002年應用MM方法論構建了SP/BP戰略管理體系,又稱DSTE流程,2009年結合了BLM模型。咨詢16年來幫助了三十多家企業導入了MM&BLM方法論】
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  明確組織保障:明確高層、市場部/戰略規劃/經營管理及相關部門、跨部門決策團隊、跨部門規劃團隊、跨部門經營計劃團隊的角色及職責。
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  戰略規劃流程:剖析基于MM&BLM的系統、典型SP流程,掌握各階段、各步驟/活動的操作過程。學員回到企業后,可以結合企業自身的實際情況,建立公司的SP戰略規劃流程。
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  戰略解碼執行:如何結合平衡記分卡(BSC)與業務執行模型(BEM,Business strategy Execution Model)將公司戰略解碼為公司年度KPI目標與重點工作、各業務單位及各部門KPI與重點工作。如何結合組織績效管理、項目管理與評價,有效落實KPI目標與重點工作。
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  方法工具應用:掌握制定公司SP/BP的各種方法工具。
  【注2: SWOT、波士頓矩陣、ANSOFF、波特6力、STP、橫向/縱向一體化、三層業務規劃、5W使命愿景提煉等,大家應該比較熟悉,只是結合流程中的步驟簡要說明】
  【注3: 價值驅動業務設計(VDBD,含價值主張、贏利模型、戰略控制點等)、市場洞察(5看)、市場細分3維7步法、雙差分析、BSC戰略地圖、Hoshin Plan(方針計劃)/PD戰略部署、4P+2S策略等,課程中重點研討】
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  學習先進實踐:學習華為集團、華為終端公司(手機、平板等業務)、方太集團、邁瑞醫療、合力叉車集團、英威騰科技、士蘭微電子等領先企業在戰略管理方面的成功經驗。
                    
  課程背景                      
  戰略決定成敗!這是經常能引起我們共鳴的一句話。
  在“市場環境高度不確定性,競爭形勢日趨激烈”時代,戰略已經很難被清晰的規劃,但是并非企業不需要戰略,而是需要在執行中不斷調整,就象任總所說:“方向要大致正確,組織必須充滿活力”,而張勇先生也認為:“戰略往往一展開,就要調整了,這里面要靠執著和堅持”。所以,企業并非不需要戰略,而是需要對戰略進行有效的管理。
  國內著名戰略管理、產品及研發管理專家胡紅衛先生認為:
  企業不僅需要戰略設計,更需要落地式的戰略管理組織與流程。
  戰略管理必須成為一個滾動編制戰略規劃(SP)、展開為年度經營計劃(BP),并執行監控、調整迭代的過程。
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  戰略不是偶然的奇思妙想,而是通過團隊、流程及方法持續激發創造力、集思廣益的結果。
  課程特色                    
  首創性:該課程是國內首創的結合市場管理(MM)和業務領先模型(BLM)方法論,參考了華為SP/BP戰略管理流程并適當簡化,面向5億-200億左右規模企業的戰略管理課程。
  系統性:課程從戰略理論、戰略思維高度出發,系統涵蓋了戰略管理的組織保障體系、戰略規劃和經營計劃的完整流程、業界領先的戰略管理方法論、一系列經典并實用的戰略規劃和經營計劃方面的方法及工具。
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  落地性:課程所講授內容及相應的流程、方法、工具、模板、樣例,都是可以在企業落地應用的。企業根據課程內容和研討結果,可以建立針對自身實際的SP/BP戰略管理體系。
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  實踐性:課程源自最佳實踐(業界領先的MM、BLM、BSC戰略解碼等方法論,IBM、華為公司實踐),更來自于咨詢實戰(胡老師為邁瑞、方太廚電、安吉爾、金發科技、英威騰科技、合力叉車集團、歌爾聲學、三維通信、天奧科技、),不是空對空地傳授理論,也不是單向地告知華為的做法,而是基于企業的實際場景如何操作。

課程大綱

1.戰略與戰略管理
1.1.什么是戰略
1.1.1.戰略的概念
1.1.2.明茲伯格對戰略的5P解釋
1.1.3.孫子的戰略觀:道、天、地、將、法
1.1.4.戰略的五要素:使命愿景、業務范圍、增長向量、競爭優勢、資源協同
1.1.5.舉例:華為早期的戰略
1.2.戰略管理理論發展歷程
1.2.1.規劃設計學派
1.2.2.環境適應學派
1.2.3.產業組織學派
1.2.4.核心能力學派
1.2.5.四大學派的聯系與區別
1.3.戰略管理體系
1.3.1.戰略的層次——戰略“金字塔”:公司戰略、業務單位戰略、職能戰略,示例
1.3.2.戰略規劃的步驟
1.3.3.戰略執行體系
1.3.4.舉例:IBM的戰略管理實踐
1.3.5.舉例:某公司的戰略管理體系
1.4.中國企業戰略管理的典型誤區
1.4.1.拋棄夢想和思考,短期行為化
1.4.2.摸著石頭過河,帶有盲目性和“敢”情色彩
1.4.3.更多關注精美的戰略文本,流于形式
1.4.4.以過去的信息/數據或成功經驗推導戰略
1.4.5.只提出戰略方向和目標,缺乏戰略路徑和措施
1.4.6.面對機遇,看不見、看不起、看不懂,來不及
1.4.7.緊緊盯住市場潮頭,不顧能力抓機會
1.4.8.追求每個業務領域的產品都大而全,過于理想化
1.4.9.眾多新領域同時布局,資源分散,沒有聚焦
1.4.10.只有戰略規劃,沒有戰略管理
1.5.企業戰略管理思想/思維
1.5.1.成長邏輯的轉變:從機會驅動到戰略驅動
1.5.2.戰略管理的九大思維
1.5.2.1.使命思維:目的、方向和夢想——使命與愿景
1.5.2.2.選擇思維:有所為,有所不為;競爭力優先于吸引力
1.5.2.3.聚焦思維:集中優勢兵力;新領域單點突破
1.5.2.4.定位思維:在客戶心智中建立競爭定位;戰術決定戰略
1.5.2.5.商戰思維:防御戰,進攻戰,側翼戰,游擊戰
1.5.2.6.合作思維:強強聯合;借助外力
1.5.2.7.創新思維:產品創新制勝
1.5.2.8.前瞻思維:預則立,不預則廢
1.5.2.9.系統思維:建立系統的戰略管理體系
1.5.3.案例研討:華為早期戰略管理中體現了哪些戰略思維?我們公司戰略管理中應樹立什么戰略思想?
2.面向市場的戰略規劃方法論——市場管理(MM)
2.1.市場管理(MM)的概念和流程
2.2.市場管理(MM)與營銷管理(MM)的聯系和區別
2.3.市場管理(MM)流程
2.4.理解市場——洞察市場(MM-step1)
2.4.1.明確產品線使命、愿景/目標,舉例
2.4.2.信息收集及分析——環境、競爭、市場、自身
2.4.3.SWOT分析,舉例
2.4.4.描繪市場地圖,舉例
2.4.5.業務設計評估,舉例
2.5.市場細分——對市場進行劃分(MM-step2)
2.5.1.市場細分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買
2.5.2.細分市場的七步法、舉例
2.5.3.整理細分市場描述表
2.6.組合分析——選擇目標市場(MM-step3)
2.6.1.對備選細分市場進行SPAN(戰略地位)分析
2.6.2.對備選市場進行FAN(財務)分析
2.6.3.結合產品線目標進行組合分析
2.6.4.選出目標細分市場
2.6.5.更新細分市場描述表
2.6.6.對目標市場進行SWOT分析
2.7.制定細分市場業務策略及計劃(MM-step4)
2.7.1.確定細分市場財務目標和增長策略
2.7.2.制定每個細分市場的業務計劃
2.8.整合及優化業務計劃——制定業務戰略規劃(MM-step5)
2.8.1.將各細分市場的業務計劃整合為業務戰略規劃
2.8.2.根據產品包策略識別潛在項目
2.8.3.對潛在項目進行組合分析(PDC),輸出經過篩選和排序后的項目清單
2.8.4.劃分產品及產品平臺
2.8.5.制定產品線或產品族路標規劃(Roadmap)(MM-step6)
2.9.管理業務計劃并評估績效——執行及監控
2.9.1.制定產品包業務計劃
2.9.2.制定項目任務書(Charter)
2.9.3.制定評價指標體系
2.9.4.業務計劃的執行及監控
3.面向領導力的戰略規劃模型——業務領導力模型(BLM)
3.1.概述
3.1.1.BLM業務領導力模型
3.1.2.領導力是根本
3.1.3.價值觀是基礎
3.1.4.業績差距與機會差距
3.1.4.1.業績差距分析、舉例
3.1.4.2.機會差距分析、舉例
3.1.4.3.研討:雙差分析演練
3.2.BLM模型-戰略
3.2.1.戰略意圖:愿景、戰略目標、近期目標
3.2.2.市場洞察
3.2.3.創新焦點
3.2.3.1.資源與能力分析-優勢與劣勢
3.2.3.2.創新焦點
3.2.3.3.未來業務組合
3.2.3.4.創新模式
3.2.4.業務設計-戰略制定的落腳點
3.2.4.1.客戶選擇、舉例
3.2.4.2.價值主張、舉例
3.2.4.3.價值獲得、舉例
3.2.4.4.活動范圍、舉例
3.2.4.5.持續價值、舉例
3.2.4.6.風險管理
3.2.4.7.研討:當前的業務設計與期望的業務設計
3.3.BLM模型-執行
3.3.1.關鍵任務
3.3.1.1.關鍵任務的識別
3.3.1.2.實現關鍵任務所需要的相互依賴關系
3.3.1.3.檢查與內外部合作伙伴之間的相互依賴關系
3.3.1.4.關鍵任務的展開闡述
3.3.2.正式組織
3.3.3.人才
3.3.4.文化與組織氛圍
4.基于MM&BLM的SP/BP戰略管理整體框架
4.1.MM與BLM的聯系與區別
4.2.研討:在戰略管理體系中如何結合MM與BLM方法論?
4.3.常見的戰略管理體系框架
4.4.基于MM&BLM的SP/BP戰略管理整體框架
4.4.1.舉例:華為SP/BP戰略管理體系框架
4.4.2.舉例:方太SP/BP戰略管理體系框架
5.市場洞察(MI)
5.1.市場調研
5.1.1.市場調研的方面
5.1.2.市場調研計劃
5.1.3.市場調研的過程
5.1.4.案例分析
5.2.情報收集與分析
5.2.1.情報收集的途徑與手段
5.2.2.情報整理與分析
5.2.3.競爭對手情報數據庫
5.3.需求獲取與洞察
5.3.1.需求獲取途徑
5.3.2.需求解釋與整理
5.3.3.需求分析與洞察
5.4.市場洞察“5看”
5.4.1.看行業/趨勢
5.4.2.看客戶
5.4.3.看對手
5.4.4.看自身
5.4.5.看機會
5.5.市場洞察的方法與工具應用
5.5.1.市場洞察的常用工具
5.5.2.工具應用示例
6.公司及業務戰略規劃(SP)流程
6.1.SP流程的整體框架
6.2.第一階段:戰略分析
6.2.1.第一階段主要活動一覽
6.2.2.擬制SP編制計劃,模板示例
6.2.3.啟動會
6.2.4.使命、愿景及目標、舉例(步驟/方法:MM-step1、BLM-戰略意圖)
6.2.5.業務單位/產品線(BU/PL)戰略執行回顧
6.2.6.市場洞察/價值轉移回顧(步驟/方法:MM-step1、BLM-市場洞察)
6.2.7.BU/PL評審會
6.2.8.公司級評審會
6.2.9.公司級內外環境分析(步驟/方法:MM-step1、BLM-市場洞察)
6.2.10.績效差距和機會差距分析(步驟/方法:BLM-雙差分析)
6.2.11.公司級SWOT分析(步驟/方法:MM-step1)
6.3.第二階段:戰略方向
6.3.1.識別關鍵戰略問題(步驟/方法:MM-step1)
6.3.2.業務組合分析(步驟/方法:MM-step2-3、BLM-創新焦點)
6.3.3.跨產品線趨勢
6.3.4.深入分析觀點
6.3.5.第一次戰略會議(市場洞察及趨勢、資源分配、業務組合及優先級、深入分析優先次序)
6.3.6.BU/PL戰略方向、業務設計(步驟/方法:MM-step1、BLM-業務設計)
6.3.7.人力資源分析
6.3.8.財務分析
6.3.9.其它職能領域分析
6.3.10.深入分析和備選方案(步驟/方法:MM-step1、BLM-創新焦點)
6.4.第三階段:戰略選擇
6.4.1.BU/PL市場細分、目標市場(步驟/方法:MM-step2-3)
6.4.2.BU/PL目標市場的業務策略(步驟/方法:MM-step4)
6.4.3.BU/PL新產品策略(步驟/方法:MM-step4)
6.4.4.第二次戰略會議(BU/PL業務計劃、目標市場及策略、新產品路標)
6.5.第四階段:戰略規劃
6.5.1.整合及優化BU/PL-SP(步驟/方法:MM-step5)
6.5.2.整合及優化BU/PL、產品路線規劃(步驟/方法:MM-step5)
6.5.3.BU/PL評審會
6.5.4.人力資源戰略
6.5.5.財務戰略
6.5.6.其它職能領域戰略
6.5.7.編制公司SP(步驟/方法:MM-step5)
6.5.8.第三次戰略會議(公司SP、BU/PL-SP、各職能SP、深入分析方案及下一步舉措)
6.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿
6.5.10.案例:某集團公司和業務單位戰略規劃哪些地方需要改進?
7.BSC/BEM戰略解碼與企業績效管理(EPM)
7.1.平衡計分卡BSC回顧
7.2.戰略地圖
7.2.1.公司級戰略地圖
7.2.2.業務單位/產品線(BU/PL)戰略地圖
7.2.3.功能系統戰略地圖
7.3.業務戰略執行模型(BEM,Business strategy Execution Model)
7.3.1.BEM總體框架
7.3.2.BEM“天龍八步”
7.4.KPI與重點工作
戰略地圖轉化、識別KPI
戰略地圖轉化、識別三年突破性目標
公司KPI體系建立的步驟
重點工作分解的步驟
7.5.組織績效管理
組織績效目標:KPI+GS(重點工作)
定期績效回顧會議
績效考核與結果應用
7.6.企業績效管理(EPM,Enterprise Performance Management)
EPM的定義: BPM流程包括財務及運營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析、KPIs監控。
經營計劃與執行監控、組織績效管理、財務預算及執行三者“擰成一股繩”

課程主講

  胡紅衛:資深講師,資深顧問
  著名實操派戰略管理專家、著名IPD產品經營及研發管理專家
  原華為公司高級副總裁(當時華為副總裁只有8位)
  深圳市管理咨詢協會榮譽會長
  被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”
  專著《研發困局——研發管理變革之路》,系國內研發管理領域的權威之作
  專業背景:中國科技大學工學學士,復旦大學MBA。具備27年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年,擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發(IPD)、業務流程重組(BPR)、市場管理(MM)、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。
  胡紅衛先生早年參與華為創業,先后經歷研發、中試、制造、規劃、管理工程、財務等崗位,曾任規劃總監、總裁辦主任、管理工程部總監,并擔任公司副總裁達5年之久,親身經歷了華為從幾千萬銷售額發展到數百億的歷程。在擔任總裁辦主任及規劃總監三年期間,胡紅衛先生曾主持了華為戰略規劃及經營計劃工作,擔任管理工程部總監期間,參與導入IPD體系,并開始學習和研究IPD體系中的市場管理(MM)方法論。
  在之后的十七歷程中,胡紅衛老師一直從事IPD研發管理、MM戰略管理、組織績效管理等咨詢及培訓工作,是國內系統性IPD課程、系統性MM課程的首創者。在為二十多家企業導入基于MM的公司SP/BP戰略管理體系或者業務單位戰略管理體系的過程中,胡老師在后期也結合了BLM方法論。
  在華為IPD體系推行過程中,首先按照MM方法論建立了SP/BP戰略管理體系,運行成熟后,又導入了BLM模型,在整個流程體系中也稱為DSTE(Develop Strategy to Execute)流程,對華為的戰略執行力和經營效率帶來了巨大的提升。尤其華為終端公司(手機、平板等業務)在成立不久,就按照MM和BLM方法實施SP/BP戰略管理,使華為手機業務在異常激烈的市場競爭中,從很不起眼的市場地位發展壯大,成為全球手機市場份額第二。
  然而,華為體量龐大,其SP/BP體系(或DSTE流程)過于復雜,時間周期非常長(從4月份開始到次年2月份結束),這是一般企業無法適應的。
所以,胡老師針對5億-200億左右規模、具有多業務單位(如產品線/產品事業部、分子公司)的企業,借鑒華為實踐,更結合十多年的戰略管理咨詢經驗,開發了本課程,使企業根據課程內容和研討結果,可以建立自己的、系統的、實操的SP/BP戰略管理體系。
  胡老師親自負責完成過的戰略管理咨詢項目,包括:
  2002-2004年,安吉爾“飲水機未來發展戰略規劃”;邁瑞醫療“三大產品線戰略規劃研究”;國人通信“SP戰略管理和BP經營計劃流程和制度建設”;晶石集團“集團戰略管理體系”;金發科技“產品線戰略規劃及產品規劃體系”;
  2005-2007年,士蘭微“產品線戰略規劃及產品規劃體系”,科達科技“公司未來3年戰略規劃”, 老板電器“公司未來3年戰略規劃”;
2008-2010年,海得股份“公司及業務單位SP/BP戰略管理體系”,英威騰科技“公司SP流程和產品線SP流程”,勝利軟件“公司SP流程和產品線SP流程”,三維通信“公司及產品線SP流程、產品線BP經營計劃流程”;
  2011-2013年,雷訊防雷“產品線SP/BP戰略管理和產品規劃體系”,元征科技“產品線SP戰略規劃及產品規劃體系”;雷賽智能“公司及業務單位SP戰略管理體系”;
  2014-2016年,方太集團“產品線SP戰略規劃及產品規劃管理體系”,卡斯柯鐵道信號系統“產品事業部SP/BP戰略管理體系”;
  2017-2018年,合力叉車“從公司戰略到產品線戰略管理體系”,天奧科技“從公司戰略到產品線SP/BP戰略管理體系”,金田銅業“分子公司SP戰略管理及產品規劃體系”。

課程對象

董事長/CEO、總裁/總經理、副總經理、戰略規劃部主管、市場部主管、經營管理部主管、人力資源副總/總監、財務總監、產品事業部總經理、產品線總監、產品經理、企管人員等。
備  注
課程費用:7800元/人
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  • 網上填寫報名表 -> 書面確認并繳費 -> 參加培訓
  • 咨詢熱線:
  • 深圳 0755-26063246   26063236
  • 上海 021-51879301    北京 010-51651498
  • 報名傳真:
  • 深圳 0755-61624059    上海 021-51686940    北京 010-58043505
  • 電子郵件:
  • kf#cnbm.net.cn    fy1288#vip.163.com(發郵件時請將#改為@)
課程主題:
市場洞察與戰略規劃(SP)
課程編號:298404 
*開課計劃:
  • 深圳 2020-04-10
  • 北京 2020-08-21
*姓  名:
*性  別:  
*職務:
*部門:
*電話:
*手機:
傳真:
*E-Mail:
*參加人數:
其他人員:
   
   
   
   
   
   
   
*單位名稱:
通信地址:
備注:
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